Faktor Mensch

In diesem Kapitel wird die erste Säule des ganzheitlichen Wissensmanagements erläutert und es kann somit auch als Einleitung in das Thema Wissensmanagement angesehen werden. Aus diesem Grund wird zunächst ein kurzer Überblick über grundlegende Begriffe gegeben. Im Anschluss erfolgt die Erläuterung eines bekannten Konzepts zur Wissensschaffung und zum Aufbau von Wissen in Unternehmen. Danach werden Werkzeuge vorgestellt, die sich im Wissensmanagement etabliert haben.

Grundlagen – Begriffsdefinitionen: Daten, Informationen und Wissen

Prozessorientierte Unternehmen zeichnen sich durch unterschiedliche Prozessarten aus (siehe dazu Kapitel 5). Alle Prozesse benötigen und erzeugen Informationen und Daten. Diese können in computergestützten Informationssystemen (16) (oder auf Papier) gespeichert oder mündlich weitergegeben werden.(17) Die in diesem Zusammenhang genutzten Begriffe wie Daten, Informationen und Wissen werden jedoch von vielen Personen in Unternehmen häufig falsch benutzt, weil sie nicht ausreichend zwischen den einzelnen Begriffen differenzieren können. Dadurch kann es untereinander zu Verwirrung und Verständnisproblemen kommen.(18) Um die Begriffe besser differenzieren zu können, sollen die Begriffe ausgehend von der aus Kapitel 1.1 (Abb. 1) bekannten Wissenstreppe zunächst anhand eines Beispiels erläutert werden.

Ausgehend von zusammenhanglosen Elementen, den Zeichen, können Daten als Rohmaterial gesehen werden, die die Zeichen nach bestimmten Regeln (Syntax) darstellen. Ohne Bezug auf einen entsprechenden Kontext, sind diese jedoch neutral.(19) Erst durch die Strukturierung der Daten (Semantik) in einem bestimmten Zusammenhang entstehen Informationen. Die Verarbeitung dieser Informationen, mittels Vernetzung mit bereits vorhandenem und in einem bestimmten Kontext stehendem Wissen (Pragmatik), erzeugt neues Wissen.

Wissen lässt sich je nach Perspektive noch in verschiedene Formen unterscheiden. Zunächst kann nach dem Explizierungsgrad und der Zugänglichkeit unterschieden werden. Beim Explizierungsgrad wird zusätzlich zwischen implizitem und explizitem Wissen differenziert, während es bei der Unterscheidung nach Zugänglichkeit des Wissens und die Form des individuellen und kollektiven Wissens gibt.(20)

• Implizites Wissen (tacit knowledge)

Implizites Wissen ist personengebundenes und kontextspezifisches Wissen, welches schwer formalisierbar und kommunizierbar ist.21 Es basiert auf individuellen Erfahrungen, Fertigkeiten und Einstellungen. Das implizite Wissen wird zudem aufgeteilt in eine technische und eine kognitive Seite. Ersteres steht für konkretes Wissen (z.B. handwerkliches Können) und letzteres für mentale Modelle (z.B. Überzeugungen, Einstellungen und Perspektiven). Jene Modelle helfen Menschen sich im Alltagsleben zu Recht zu finden. (22)

• Explizites Wissen (explicit knowledge)

Dieser Wissenstyp lässt sich hingegen sprachlich ausdrücken und kann anhand von Worten, Zahlen und Symbolen, z.B. in Handbüchern, Formeln und Diagrammen dargestellt werden.

• Individuelles Wissen

Individuelles Wissen liegt in den Köpfen von einzelnen Mitarbeitern vor. Es ist somit auf einen Mitarbeiter konzentriert und hilft eine Aufgabe zu lösen. (23)

• Kollektives Wissen

Kollektives Wissen entsteht durch die Kombination mit anderen Mitarbeitern der Organisation. Es verteilt sich somit auf mehrere Mitarbeiter und ist beispielsweise in Prozessen, Routinen, Praktiken und Normen von Unternehmen zu finden. (24)

Wissensspirale des Wissensmanagements

Damit eine Entstehung von Wissen auf der Ebene von Individuen (individuelles Wissen) oder der Gesamtorganisation (kollektives Wissen) optimal gestaltet und gelenkt werden kann, entwarfen Nonaka und Takeuchi das SECI-Modell.

Nonaka und Takeuchi stellen darin dar, dass beginnend durch die Einzelinitiative eines Individuums und der anschließenden Interaktion in der Gruppe neues wertvolles Wissen erzeugt werden kann. (Nonaka, Takeuchi et al. 1997). (25)

Entscheidend ist dabei die Interaktionen der Wissenstypen implizites und explizites Wissen, denn laut der beiden Japaner findet hier die qualitative und quantitative Erweiterung des Wissens statt. (26) In der unten abgebildeten Wissensspirale wird dieser Vorgang verdeutlicht. Ausgangspunkt der Wissensspirale ist das implizite Wissen z.B. der Mitarbeiter, das zunächst von der Unternehmensseite mobilisiert werden muss, um dann alle vier Formen der Umwandlung zu durchlaufen.

Nachstehend werden die einzelnen Phasen erläutert, zum besseren Verständnis wird am Ende die Wissensspirale zur Wissenserzeugung nochmals anhand eines einfachen Beispiels erklärt:

• Sozialisation (Vom impliziten zum impliziten Wissen)

Die Spirale beginnt mit der Sozialisation, hierbei erfolgt eine unbemerkte Weitergabe und Vermittlung von Wissen durch gemeinsame Erfahrungen z.B. durch Gespräche. (28)

• Externalisierung (Vom impliziten zum expliziten Wissen)

Vorhandenes implizites Wissen einer Person wird mit Hilfe von bildhafter Sprache in explizite Konzepte artikuliert, die für andere Personen nachvollziehbar und zugänglich sind. (29)

• Kombination (Vom expliziten zum expliziten Wissen)

Kombination bedeutet das Zusammenführen von bereits bekanntem explizitem Wissen, um neues explizites Wissen zu erzeugen. Unterstützt wird dies durch Dokumente, Netzwerke und Kommunikationsmittel. (30)

• Internalisierung (Vom expliziten zum impliziten Wissen)

Vorhandenes, zugängliches und strukturiertes explizites Wissen wird internalisiert (personalisiert), d.h. in implizites und damit anwendungsfähiges Wissen umgewandelt („Learning by doing“). (31)

Beispiel zur Wissensschaffung durch das SECI-Modell

Der Lehrling erlangt implizites Wissen durch den Meister anhand von Beobachtung, Nachahmen und Praxis (Sozialisation). Dies wird mit dem in der Berufsschule durch den Fachlehrer vermittelten expliziten Wissen ergänzt (Externalisierung). Die Arbeiten, die er im Rahmen seiner Lehrtätigkeit durchführen muss, bieten wiederum eine Plattform für die Kombination und die Internalisierung des Erlernten. (32)

2.3 Organisatorische Wissensbasis

Das gesamte Individuelle und kollektive Wissen, welches in Kapitel 2.1 erläutert wurde, bildet zusammengenommen das Potenzial, auf das das Unternehmen zurückgreifen kann. In der Gesamtheit spricht man von der organisatorischen Wissensbasis des Unternehmens.(33)

Eine erweiterte Sichtweise der organisatorischen Wissensbasis vertritt Watson.(34) Durch den Einsatz eines unternehmensweiten Daten(bank)konzeptes, welches zunehmend auch mit Multimedia- und Netzwerktechnologien unterstützt wird, betrachtet er die Wissensbasis technisch. Die Aufgaben einer Wissensbasis und des Daten(bank)managements sind laut Watson somit weitgehend identisch.(35)

In der folgenden Abb. 6 wird der Aufbau mit den wesentlichen Komponenten verdeutlicht:

Bei seinem Konzept geht Watson davon aus, dass eine Organisation für alle anfallenden Aktivitäten adäquat gespeicherte Informationen benötigt. So können z.B. auf Basis dieser Informationen Entscheidungen vorbereitet oder getroffen oder das laufende Tagesgeschäft bewältigt werden.(37) Damit die Quantität und Qualität dieser technischen Wissensbasis sichergestellt werden kann, identifiziert Watson Bedingungen (38) , die wie folgt lauten (39):

1. Parallelisierter Zugriff auf den Datenbestand muss für alle Mitarbeiter gewährleistet sein.

2. Neue Daten müssen schnell vom Management erkannt werden können.

3. Datensicherheit muss gewährleistet sein und durch entsprechende Zugriffsregelungen geschützt

werden.

4. Die Daten müssen zuverlässig und korrekt abgelegt werden.

5. Die Daten müssen sukzessive überprüft werden, damit die Aktualität der Daten gewährleistet ist.

6. Es sollten nur Daten gespeichert werden, die für die Aktivitäten relevant sind.

Neben den internen kann durch weitere externe Informationen die technische Wissensbasis zusätzlich erweitert werden (siehe Kapitel 6.4). (40)

2.3.1 Relevanz der Wissensbasis in Unternehmen

Ein weiterer relevanter Aspekt ist, dass die Wissensbasis ein maßgeblicher Teil im Kontext der lernenden Organisation darstellt. Eine lernende Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass sie durch Lernprozesse neues Wissen akquirieren und selbst generieren kann.(41) Der Begriff Lernen bezeichnet die informationstechnischen Prozesse, die zur Veränderung von Verhaltensdispositionen führen. Nach dem Verständnis der klassischen Psychologie bedeutet dies, dass ein Individuum dann etwas gelernt hat, wenn es auf einen gleichen Stimulus (42) mit einer anderen Reaktion reagiert. (43) Im diesem Zusammenhang spielt daher die (technische) Wissensbasis eine entscheidende Rolle, denn deren Manipulation (Nutzung, Änderung und Erweiterung) (44) kann sich entscheidend auf den Lernprozess auswirken. Denn erst wenn Mitarbeiter z.B. Wissen dokumentieren und speichern und somit anderen Personen zugänglich machen, kann durch die Verknüpfung von neuem und bereits existierenden Wissen wiederum neues Wissen entstehen und z.B. zur Innovationsfindung beitragen.(45)

Bausteinmodell des Wissensmanagement

Damit die effektive Gestaltung und Entwicklung des bestehenden Wissens, der organisatorischen Wissensbasis sowie die Nutzbarkeit des noch ungenutzten Wissens ermöglicht wird, nimmt das Wissensmanagement eine primäre Aufgabe ein.

Nach Haun (2002) besteht das Ziel des Wissensmanagement darin, „[…] das in der Organisation vorhandene Potential an Wissen derart aufeinander abzustimmen, dass ein integriertes, organisationsweites Wissenssystem entsteht, welches eine effiziente, gesamtorganisatorische Wissensverarbeitung im Sinne der Organisationsziele gewährleistet.“(46)

In den letzten Jahren wurden unterschiedliche Konzepte zum Wissensmanagement entwickelt. Das an dieser Stelle erläuterte und wohl bekannteste im deutschen Sprachraum ist das Bausteinmodell, welches am Lehrstuhl von Prof. Gilbert Probst an der Universität Genf entwickelt wurde.

Das Modell (siehe Abb. 7) setzt sich aus zwei Kreisläufen zusammen. Der äußere Kreislauf besteht aus den Elementen Wissenszielsetzung, Umsetzung (in Form des inneren Kreislaufes) und Wissensbewertung und bildet einen traditionellen Managementprozess ab. Dieser Regelkreis erfüllt mehrere Aufgaben. Er verdeutlicht die Wichtigkeit strategischer Aspekte im Wissensmanagement sowie die Bedeutung eindeutiger und konkreter Zielsetzungen.(48) Der innere operative Kreislauf besteht aus den Elementen Wissen identifizieren, erwerben, entwickeln, (ver)teilen, nutzen und bewahren. Aus Sicht des Managements ist darauf zu achten, dass allen Bausteinen die gleiche Priorität zu geteilt wird, da ansonsten Wissensprobleme entstehen.(49)

Anstelle einer ausführlichen Ausführung der Bausteine wird auf Probst et. al verwiesen, an dieser Stelle wird lediglich eine Kurzbeschreibung (50) gegeben:

Innerer Kreislauf:

• Wissen identifizieren

Die Phase im Bausteinmodell ist die Analyse und Darstellung von verfügbaren unternehmensinternen und -externen Daten, Informationen und Fähigkeiten, um zu vermeiden, dass Entscheidungen auf ungenügenden Information basieren, Potenziale ungenutzt bleiben und doppelte Ressourcen aufgebaut werden.

• Wissen erwerben

Der Fokus liegt hier auf dem Erwerb von neuem Know-how in einem Unternehmen (Aufbau der organisatorischen Wissensbasis), welches nicht aus eigener Initiative entwickelt werden kann. Wissen kann durch unterschiedliche Maßnahmen importiert werden. Das kann zum einen durch den Kauf von z.B. von Software, Handbüchern, etc. erfolgen, zum anderen durch Abwerbung kompetenter Mitarbeiter aus anderen Unternehmen oder den Einkauf von Experten und/oder Beratern.

• Wissen entwickeln

Im Gegensatz zum Wissenserwerb geht es in diesem Baustein darum, Wissen durch neue Fähigkeiten, neue Produkte, bessere Ideen und effizientere Prozesse im Unternehmen selbst zu entwickeln. Unterschieden wird zwischen der individuellen und der kollektiven Ebene (siehe Kapitel 2.1).

Auf der individuellen Ebene wird Wissen durch traditionelle Lernprozesse angeeignet. Durch Förderung der Kreativität und individueller Problemlösungskapazitäten der Mitarbeiter entsteht für das Unternehmen Innovation. Auf der kollektiven Ebene wird Wissen nach Probst vor allem durch Interaktion, Kommunikation, Transparenz und Integration geschaffen. Methodische Werkzeuge für kollektive Wissensentwicklung sind beispielsweise Lessons Learning, Lernarenen, etc..

• Wissen (ver)teilen

(Ver)teilung von Wissen ist einer der wichtigsten Bausteine im Kreislauf, denn hier wird festgelegt welche Mitarbeiter des Unternehmens welches Wissen in welchem Umfang benötigen. Das Wissen wird zum einem über die Bereitstellung und zum anderen durch den gegenseitigen Austausch verteilt. Für die Etablierung von Wissensnetzen spielt das Unternehmensintranet eine bedeutende Rolle.

• Wissen nutzen

Dieser Baustein ist darauf ausgerichtet, die Nutzung der organisatorischen Wissensbasis sicherzustellen. Nutzerorientierung muss dabei immer im Vordergrund stehen. Dazu gehören beispielsweise eine nutzergerechte Gestaltung des Arbeitsumfeldes und die nutzergerechte Aufbereitung von Dokumenten. Erst durch nutzergerechtes Wissen hat der Mitarbeiter die Möglichkeit innovative Resultate für das Unternehmen zu erzeugen.

• Wissen bewahren

Durch z.B. Entlassung von Mitarbeitern (implizites Wissen) oder Verlust von Dokumenten, Handbüchern, etc. (explizites Wissen) besteht die Gefahr das Know-how verloren geht. Um dem vorzubeugen, soll der Wissensverlust durch einen Prozess der Wissensbewahrung nach Probst et al. entgegenwirken. Dieser Prozess kann in folgende Phasen unterteilt werden: Selektion, Speicherung und Aktualisierung.

Selektion

In dieser Phase werden gewonnene Daten, Informationen, Erfahrungen und andere Wissenskomponenten in wertvolle und wertlose selektiert.

o Speicherung

In Anschluss erfolgt die Speicherung des selektierten Wissens (in der technischen Wissensbasis) von und für Mitarbeiter.

o Aktualisierung

In der letzten Phase werden veraltete und fehlerhafte Inhalte der gespeicherten (technischen) Wissensbasis stetig aktualisiert.

Äußerer Kreislauf:

• Wissensziele definieren

Wissensziele geben den Maßnahmen und Aktivitäten des organisatorischen Lernprozesses eine Richtung vor und legen fest, wo im Unternehmen welches Wissen (organisatorische Wissensbasis) aufgebaut wird. Unterschieden werden normative (langfristig, abstrakte und undetaillierte), strategische (langfristige) und operative (Festlegung von Wissenszielen, die kurzfristig erreichbar sind) Wissensziele.

• Wissen bewerten

Wissensbewertung ist eine grundlegende Voraussetzung zur Einschätzung der Effizienz von Wissensmanagement und informiert darüber, ob Wissensziele angemessen formuliert und Wissensmanagement- Maßnahmen erfolgreich durchgeführt wurden. Für die Wissensbewertung existieren Kennzahlensysteme wie z.B. die Balanced Scorecard.

2.4.1 Weitere Ziele des Wissensmanagement

Neben den im Bausteinmodell genannten Aspekten ist ein weiteres Ziel des Wissensmanagements, die Kreativität von Mitarbeitern zu entwickeln. Letzteres kann dadurch erreicht werden, in dem für die Mitarbeiter – passend zu ihrer Qualifikation – ein Umfeld geschaffen wird, um die Kreativität und Innovationsfähigkeit zu fördern. Dies kann z.B. durch Möglichkeiten der Wissensverarbeitung in einem Wissensmanagementsystem erfolgen. Wissensmanagementsysteme sind softwaretechnische Systeme und zeichnen sich dadurch aus, dass sie verschiedene Funktionen (z.B. Wissenssuche, Wissenszustellung, Wissensrepräsentation und -visualisierung, etc.) für den strukturierten und kontextualisierten Umgang mit explizitem und implizitem Wissen sowie für organisationsinternes und – externes Wissen integrieren.(51)

Die größte Kreativität von Mitarbeitern hat jedoch keinen Mehrwert, wenn die Mitarbeiter nicht gewillt sind ihr Wissen an andere Mitarbeiter im Unternehmen weiterzugeben. Gründe für schlechten oder fehlenden Wissensaustausch können z.B. sein, dass Mitarbeiter Ihr Wissen zurückhalten, um Ihre Stellung oder Position im Unternehmen zu sichern oder auch das sie Ihr eigenes Wissen nicht richtig abschätzen können, um festzustellen ob es für eine Aufgabe oder Fachbereich relevant ist. Deshalb ist es aus Sicht des Wissensmanagements ein weiteres Ziel, die Mitarbeiter in der Weise zu motivieren, dass sie das Zurückhalten relevanter Informationen aufgeben, um somit einen optimalen Wissensaustausch zu gewährleisten.(52)

Mitarbeiter so zu motivieren, den Wissenstransfer im Dienst des Unternehmens zu fördern und weiter auszuprägen, erfordert vom Unternehmen ein „geeignetes“ Maß von Anreizen. Diese Anreize, die als Belohnung empfunden werden sollten, können zwischen verschiedenen Arten von Anreizen beziehungsweise Anreizwirkungen differenziert werden. Durch Faktoren, wie Belohnung (materieller Anreize z.B. monetäre Gratifikation) oder Bestrafung wird die Motivation und das Verhalten eines Mitarbeiters im Wesentlichen von außen gesteuert (extrinsische Motivation). Dem entgegen steht die Motivation durch die Arbeit selbst, das heißt dass die auszuführende Aktivität an sich eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung darstellt (intrinsische Motivation). Durch immaterielle Anreize, zum Beispiel durch soziale Anreize (Kollegen- und Vorgesetztenverhalten) und Anreize des inner- und außerbetrieblichen Umfeldes (Image, Prestige etc.), wird die Motivation eines Mitarbeiters gesteigert.(53) Als besonders wirksame Anreize für den Wissenstransfer wurden neben Schulungs- und Weiterbildungsveranstaltungen auch die Partizipation der Mitarbeiter (siehe auch Kapitel 4.1) und interessante Arbeitsinhalte identifiziert. Dies gekoppelt mit Boni für die Verbesserungsvorschläge einzelner Mitarbeiter und Gruppen kann die Motivation zusätzlich verstärken.(54)

2.5 Werkzeuge des Wissensmanagements

Damit eine Wissensnutzung der Mitarbeiter gefördert und unterstützt wird, haben sich methodische sowie softwaretechnische Werkzeuge entwickelt. Auf die softwaretechnischen Werkzeuge soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden, sondern erfolgt separat im nächsten Abschnitt.

2.5.1 Methodische Werkzeuge des Wissensmanagements

Aufgabe der methodischen Werkzeuge des Wissensmanagements ist es, für bestimmte Aufgaben des Wissensmanagements angemessene Methoden auszuwählen und diese im Unternehmen einzusetzen. Die Methoden, die sich dabei an den Kreislauf des Bausteinmodells (siehe Kapitel 2.4) anlehnen, bestehen aus Planung, Organisation und Kontrolle bzw. Bewertung. Ergänzt wurden diese durch weitere Methoden: Förderung des Wissensaustausches und der Wissensnutzung sowie der Repräsentation von Wissen. Vorgehensmodelle am Ende der Tabelle stehen für Durchführung von Wissensmanagementprojekten und der Einführung von Wissensmanagementsystemen.(55)

In der abgebildeten Tabelle wird ein kurzer Überblick über die Klassifikation und deren Methoden des Wissensmanagement dargestellt:

• Förderung des Wissensaustauschs und der Wissensnutzung

Diese Klassifikation subsumiert alle Methoden, die den Austausch von Mitarbeitererfahrungen aus der alltäglichen Arbeit (positive sowie negative) fördern. Erst durch das zugänglich machen von Erfahrungen wird dem Unternehmen bewusst, was es weiß und kann es so für sich nutzbar machen.

Beispiel: Lessons Learned

Mit der Methode Lessons Learned können wesentliche (positive und negative) Erfahrungen der Mitarbeiter aufgearbeitet und die dabei gewonnen Erkenntnisse dokumentiert und weitergegeben werden. Es unterstützt somit individuelles und organisationales Lernen.(57)

• Repräsentation von Wissen

Repräsentation des Wissens einer Organisation durch Dokumentation und Visualisierung.

Speziell auf die Dokumentation und Visualisierung von Prozessabläufen wird im Kapitel 6.6 (Prozessmodellierung und -dokumentation) näher eingegangen.

(Wie lassen sich Prozesse modellieren und aufzeigen, an welchen Stellen Wissen benötigt wird?)

Beispiel: Wissenskarten

Wissenskarten sind aufbereitete Verzeichnisse von Wissensquellen, wie z.B. Wissensträgern, -beständen, etc. und helfen erforderliches Wissen in einem zu lokalisieren. Dadurch schafft man eine Transparenz über Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten in einem Unternehmen.(58)

• Planung

Situationsanalyse zur Formulierung von Unternehmenszielen.

Beispiel: Wissensintensitätsportfolio

Die Methode beschreibt in einer Vier-Felder Matrix, wie wissensintensiv eine Organisation ist. Die vier Felder ergeben sich durch eine Betrachtung der Wissensintensität zum einen in der Wertschöpfungskette, zum anderen in ihren Produkten bzw. Dienstleistungen und der jeweiligen Kategorisierung in hoch bzw. niedrig. Wissensintensiv (siehe dazu Kapitel 5.4) bedeutet an dieser Stelle, dass eine Menge Wissen aufgewendet und bereitgestellt werden muss, um das Produkt zu erstellen.(59)

• Organisation

Gestaltung von Aufbau und Ablauf einer Organisation entsprechend Ihrer Wissensziele.

Beispiel: Communities of Practice

Die Methoden stellen informelle, soziale Netzwerke innerhalb einer Organisation und über Organisationsgrenzen hinweg dar. Ziel ist es, dass alle Mitglieder innerhalb einer solchen Gemeinschaft Erfahrungen und Lösungsstrategien für Probleme austauschen. Gemäß dem SECI- Modell kann oftmals durch die Kombination mit dem Wissen anderer Personen neues Wissen aufgebaut werden.(60)

• Bewertung

Einschätzung der Effizienz vom Wissensmanagement, ob die Wissensziele erfolgreich umgesetzt wurden, ohne eine Bewertung ist der Sinn und Nutzen des Wissensmanagement hinfällig.

Beispiel: Induktiv-analytische Ansätze

Ein Ansatz ist die Balanced Scorecard. Das Konzept ist eine ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierte Managementmethode der Unternehmensführung, welche sowohl die Vision und Strategie eines Unternehmens oder Unternehmensteils als auch relevante externe und interne Aspekte sowie deren Wechselwirkungen betrachtet (Ursache-Wirkungsbeziehungen).(61)

• Vorgehensmodelle

Erreichen der Ziele häufig durch Projektform.

Neben den methodischen Werkzeugen hat sich in den vergangenen Jahren ein umfangreiches Angebot auch an softwaretechnischer Unterstützung entwickelt. Laut Lehner gibt es dabei methodische Modelle die auch softwaretechnisch unterstützt werden, oder sogar solche die nur durch Softwarelösungen umgesetzt werden können. Im nächsten Kapitel wird im Zusammenhang des Säulenmodells auf die Technologie im Wissensmanagement näher eingegangen.

(16) „Ein Informationssystem in der Informatik dient der rechnergestützten Erfassung, Speicherung, Verarbeitung, Pflege, Analyse, Benutzung, Disposition, Übertragung und Anzeige von Informationen. […] “[siehe http://de.wikipedia.org/wiki/Informationssystem, abgerufen am 02.05.2010]

(17) Vgl. [Allw05], S.166

(18) Vgl. [Woll03], S.4

(19) Vgl. http://www.artm-friends.at/am/km/basics/wissen-d.html , abgerufen am 03.05.2010 20 Vgl. [Günt07], S.7

(21) Vgl. [Haas08], S.232

(22) Vgl. [Schr03], S.6

(23) Vgl. [Haas08], S.231

(24) Vgl. [Haas08], S.231

(25) Vgl. [PBH02], S.10

(26) Vgl. [Lehn09], S.69

(27) Nach [NoTa95], passim

(28) Vgl. [Lehn09], S.69

(29) Vgl. [Lehn09], S.69

(30) Vgl. [Lehn09], S.69

(31) Vgl. [Lehn09], S.69

(32) Vgl. [ScGe03], S.6

(33) Vgl. [Haas08], S.231

(34) Siehe [Wats96], passim

(35) Vgl. [Lehn09], S.93

(36) Siehe [Lehn09], S.93

(37) Vgl. [Lehn09], S.94

(38) Vgl. [Wats96], S.13

(39) Die Nummerierung entspricht keine Priorisierung und dient nur einer eindeutigen Zuordnung der Auflistung.

(40) Vgl. [Lehn09], S.94

(41) Vgl. [KoWa08], S.118

(42) Stimulus – Bezeichnung für einen Reiz, der eine Reaktion auslöst. [vgl. http://de.wiktionary.org/wiki/Stimulus, abgerufen am 04.05.2010] 43 Vgl. [Lehn09], S.113

(44) Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationales_Lernen, abgerufen am 04.05.2010

(45) Vgl. [KoWa08], S.162

(46) Vgl. [Lehn09] S.67

(47) Siehe [Lehn09], S.73 48 Siehe [Thie01], S.46 49 Vgl. [Thie01], S.46

(50) Vgl. [Lehn09] S.74 f.

(51) Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Wissensmanagementsystem, abgerufen am 05.05.2010

(52) Vgl. [KoWa08], S.162

(53) Vgl. [Stai03], S. 523 f.

(54) Vgl. [Stai03], S. 524

(55) Vgl. [Lehn09], S.187

(56) Siehe [Lehn09], S.188

(57) Vgl. [KKLS+08], S.161