王永慶談 — 石化工業前途、經營管理、子女的管教

問：臺灣的石化工業是否已經走到十字口？以後要往什麼方向發展？

答：這是一個十分令人遺憾的問題。前幾年我們的石化工業還能經營，但是現在卻存在很多困難，為什麼以前能做的現在反而做不到了？

有人說是因為發生能源危機的關係，這是推托之辭，發生能源危機並不只有我們受到影響，但是由於因應措施不同，結果就有很大的差異。如果說只有在風平浪靜的環境下才能發展工業，那麼談發展工業恐怕將淪為空言。

除了石化工業以外，我們不妨也看看國內機械工業的水準，看看電子工業有多少零件真正是自己做的？水準不夠的原因恐怕也都和能源危機沒有什麼重要的關聯性。也有人將國內的紡織、染整、成衣等工業看成所謂的「夕陽工業」，認為已經不能經營了。凡此種種都顯示一種不正常的心態，總以為像能源危機的客觀條件變遷是無能為力的，實際上卻是我們缺乏一種不服輸的對抗鬥志，或者說是這種鬥志不足。

石化中間原料廠從開工到今天，一直都沒有辦法將所產原料出口外銷，以前是缺乏條件，現在則更不足。追究原因是國內中間原料廠缺乏競爭能力，動不動就請求政府主管機關給予保護，最常見的方法就是管制原料進口，迫使加工廠接受高於國際行情的原料價格。結果下游加工廠外銷競爭力量萎縮，原有國外市場拱手讓人。

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條件不足應淘汰

問：那麼以後應該怎麼辦呢？

答：天無絕人之路，總是要勇敢的站出來，找一條生路。如果說石化工業沒有前途，其他的有什麼前途呢？這說法是不對的。前途是人創造出來的。

臺灣的石化工業應該有潛力發展，要緊的是要能縮緊腰帶，努力工作，把基礎打好。

昨天我參加了石化業的座談會，我看到主持石化業的許多大老闆在一起，都很緊張。我認為很好，能夠緊張，能有警惕，能努力奮鬥就有希望，就有救了。

大家請求中油公司降價，老實說，今天石油公司價格實在是並不貴。但是今天石化業者，因為種種關係，實在困難，像張（伯英）理事長講的，讓佔工業比重這麼大的石化工業斷了氣，十分可惜。所以大家懇求政府，站在顧慮整體的立場，給予救濟，因為石化業今天實在需要幫忙。

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政府政策配合，首先是稅的問題，現在採取的按內銷比率課稅，不管進口原料是不是要加工出口都一律課稅，不合情，也不合理，影響到外銷的競爭力，在下游競爭力已很弱的時候，這影響是很大的，政府應該恢復內銷扣稅、外銷沖退稅的辦法。

目前石化下游工廠已垮掉了三分之一，因為過去政府保護中間原料廠，價格貴，使得下游工廠買了國內的原料，就無法出口，失去競爭力，已經萎縮了。換句話說，出口的路已給中間原料廠堵死了。今天下游工業靠進口便宜的回爐廢料生存，國內製造的ＰＰ（聚丙烯），ＰＥ（聚乙烯）都賣不出去，堆在倉庫裡。

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唯一的辦法是設法使中間原料廠降價。政府應破除保護作風，鼓勵自由競爭，只有透過競爭、淘汰，才能自強，才能有力量。近幾年來，國內的銀行作風已有有改善，我看這是開放二十幾家外國銀行進來競爭的結果。希望政府能像對銀行一樣，開放中間原料廠的競爭，不要保護。

問：美國有石化原料、技術、人才，我們要憑什麼去和他們競爭？德國雖沒原料，但有高級技術……

答：依我個人的看法，我們今天的問題不是在於能不能和美國或者德國等進步的國家競爭。我們應該要追問的是，為什麼在國內沒有中間原料生產以前，下游加工業能夠蓬勃發展，反而自行建立了中間原料以後卻面臨萎縮的困境？政府鼓勵建立石化中間原料工業，並且在貨款、交通、公共設施方面等，都提供了相當好的條件，是鼓勵大家把石化當成對國家的責任來做，是要中間原料廠能夠對下游加工業提供比進口更為便宜的原料，使下游加工廠更有力量在國際上競爭，然後進一步促成石化工業上、中、下游整體的發展，政府此一德政的背後是有重大使命的。

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重質還是重量

問：競爭方式不外乎大量生產，把單位成本降至最低，或是把質盡量提高，走高級產品的路。臺塑企業過去的發展似乎是重視量的擴充來降低成本。你看臺灣目前應走大量生產或提高素質的路？

答：重要的還是質。我要強調的是，什麼叫做質？對一件事完完全全的瞭解透徹就是質。以前落伍，為什麼落伍？必須檢討過去，才能策劃未來。

表面看來量與質似乎是兩回事。但是量的擴充，目的是要多製造，多銷售，而達成多銷售的方法上，質也是其中的一個要素，不能說有量沒有質就可達成經營的目標，量與質是比重的問題，而不是有沒有的問題。

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另一方面，做任何事情都是要循序漸進。進步是一點一滴累積而來，尤其是質的提高必須具備相當多的條件，除了生產技術外，甚至與做事的態度以及生活的習慣都有密切的關聯。成長的過程十分艱苦而且漫長，這也就是我們仍然必須刻苦努力的原因。

員工工作壓力大

問：據瞭解王董事長的人說，你對未來比對過去更感興趣。

談到未來，有人認為臺塑會面臨更大的挑戰，首先是經營方面的。過去臺塑的經營管理非常成功，融合了中國、美國和日本模式，有中國式的刻苦耐勞精神，美國式的激烈競爭與淘汰，以及日本式的重視團隊精神與忠誠。

但未來的情況可能更艱難。譬如中國人刻苦耐勞的傳統在這一輩年輕人的身上已逐漸消失，他們比較注重個人，對工作環境的要求也較高。有些人覺得在臺塑工作，壓力大，而沒有足夠的安全保障。臺塑往後人事的流動率是否會越來越大？臺塑有沒有一套具體的辦法來留住人才？

答：這個問題需要相當的考慮和整理。所謂日本、美國和中國的三種模式，聽起來好像很有道理，但我看還是需要深入的加以分析。

中國人有勤勞、樸實的美德是我們自己講出來的，難道日本人、美國人、歐洲人就不勤勞嗎？是我們沒有東西介紹了，所以要介紹勤勞、樸實的優點，而這個優點並不單單是中國人才有的，這是一點。

第二點，日本人有團隊的精神，中國人難道就沒有嗎？也有的，差是差一點，差一點是環境的關係，如果做運動，打籃球、打橄欖球，團隊精神就發揮出來了。只是一般而論的話，中國人比較散，我們要研究、反省，缺點到底在什麼地方，來加以彌補。

美國人也有團隊精神的。要是說沒有，第二次世界大戰，她怎麼會打贏日本呢？至於勤勞的美德，我看美國人也是有的。他們雖然習慣一個禮拜工作五天，每天做八個小時，但這五天內如天氣不好工程沒有辦法進行，會用禮拜六、禮拜天來補。這種時間觀念和守信的態度就是勤勞。

什麼叫管理？管理是追求合理，要有根源，有不對的地方要修正，使它正常。所謂合理，也就是該生存的就生存，不該生存的就要換。這樣社會才會正常、明朗化、上軌道，否則風氣黑暗；要想辦法在黑暗中打開光明，不能讓它永遠籠罩。

上面提到的三件事情，我認為中國人是個個都有的。如果我們的團隊精神不夠，應該研究到底那一點不夠，我們要追求合理化，不要被外界的批評弄得混沌、糊塗了。

什麼叫做人情

問：你對臺塑企業的員工要求很高，他們的工作壓力也很大。如果還是用中國、美國、日本的模式來比較，由於採行激烈的競爭與淘汰，有些人覺得，臺塑比較沒有一般中國公司的人情味。

臺塑有美國式追求合理的精神，不合要求的，就請你走路，但有人認為臺塑並沒有美國式那樣的高薪待遇。跟日本比較起來又缺少點日本公司所給的實質的保障和心理上的安全感。所以這些人說，臺塑的人事流動率很可能會愈來愈大，你對這種批評的看法如何。

答：這是非要分清楚，誰有貢獻，誰沒有貢獻是不是要分清楚？什麼叫做人情，人情用在努力、有貢獻的人身上是一種愛和鼓勵。假如這個人不用功、不努力，沒有貢獻，你還怎麼照顧他呢？淘汰就淘汰了，淘汰了他，讓他有機會反省，這樣才有救。

中國式的人情在過去家族式的企業上表現得最明顯，不管旁人能力如何，自己的親戚總是最要緊。他們不講理，只顧情。事實上，沒有理怎麼有情？

沒有安全感

問：批評的人說，有些臺塑中上階層的人覺得回報不夠，而且沒有安全感，甚至因為工作緊張、壓力大，而得了胃病。這種批評嗎對？

答：我不認為如此。臺塑企業連長庚醫院在內有三萬多員工，我天天能看到的又有幾人？聽說很多人有胃病，即使我看到的人統統得了胃病，也是極少數吧。這是誇大！

說到安全感，我想所謂沒有安全感，不是我一個人的問題，也不是我的公司管理得不好，是社會風氣造成的。一個公司管理得好的話，有貢獻的人，會有根據可以評判他好，他的業績自然就好。怕是怕公司對有貢獻、有力量的人也無所謂，讓沒有力量的人坐享權力。

現在我關心的是，「沒有安全感」的聲音的來源是那？是不是有貢獻的人說：「我沒有希望，我這樣子努力，公司都不曉得。」假如是這樣，管理上就出問題了。

社會的風氣帶動不良的習慣也有很大的影響，很多人的思想已經發生偏差。其次公司的管理要合理。一個企業人，最要緊的就是判斷，評判正確就成功，評判錯誤就完蛋。對人要公平、合理。假如一個企業還不曉得面的人沒有安全感，自己也就完了。

衡量人事管理強不強、公道不公道，要由管理上求得鼓勵、評判，不能把好的抹煞掉。換句話說，「沒有安全感」若是正常的聲音的話，這個公司就危險了。

問：誠如你所說，在任何一個大企業，居上位的領導者每天真正能接觸到的人很有限。你如何建立一套制度，使評斷或鼓勵能公平合理，怎樣確立這制度能鼓勵好的、淘汰不好的？

答：這個問題講得廣一點比較有意思。我想從南亞塑膠公司申請日本工業規格（Japan Industrial Standard）談起。他們從通產省派人來，包括我在內都要接受他們訪問。

他們很有禮貌的表示：「我們的規則就是這樣，要先瞭解經營者經營的理念。」日本的工業規格決不只看東西，這個東西今天看來及格了，以後很可能還會變。他們要看的是根源。東西製造出來除了要合格之外，經營者的腦筋也非常重要。他是不是重視品質，能推動、能貫徹？一個企業若是人的品質好，做出來的東西才會好，所以他們也跟我面談。

再來的話，就是廠長、課長怎樣控制品質，怎麼管理、操作生產過程，怎樣做傳票的問題。日本人要看內部作業是不是有機能。現在流行電腦，流行談所謂軟體、硬體。他們看東西的品質的時間只有兩小時，應該怎麼做他們有一套，這是硬體的部份。軟體的話，千頭萬緒、點點滴滴，非常麻煩。

在制度的建立方面，臺塑企業十多年前就設有專業管理幕僚單位，透過他們不斷的和營運部門檢討，陸續訂定各種規章制度，並且負責追蹤施行效果，遇有障礙難行的地方，必須再加以研究、討論、修改。

中國人一向樸樸實實、實實在在，應當要充分瞭解有堅強的質地才能站得住、站得穩，敢講就敢當，有講就有做，不能打空槍，這是很重要的。

接棒的問題

問：臺塑企業有三萬多員工，關係二十幾萬人口的生活。參觀臺塑、南亞的股東大會也可看出，很多人買公司股票，都因對王先生的信心而來。臺塑顯然負有相當大的社會責任，不知臺塑企業對繼承人的制度有沒有妥善的考慮？假若有一天王先生不在了，怎樣使臺塑繼續給投資者信心？

答：有人問我為什麼要拚命的工作，我始終不好意思講，正如你說的，這是一個社會責任的問題。我要負責任，是不是這樣？如果企業沒有經營得上軌道，我今天到外面萬一被車子一碰，或兩架飛機一撞，死掉了，我死是沒有關係，害了好多投資大眾怎麼辦呢？人家辛辛苦苦，把積下來的血本交給你，你一走掉，搞得不三不四，社會就混亂了。為了道義、責任，我不能不努力工作。

我的責任在那呢！投資人把錢交給南亞、臺塑，今年、明年能不能分紅，要有個交代。分紅比利息還高，我的責任才能算完成。

至於接棒的問題，如果我霸道，不分青紅皂白的把棒子交給兒子，我是罪人。我儘量經營，經營得好，公司決不是我一個人能幹，一定有可以接棒的人。換句話說，如果公司經營得不好，接棒的人就差。很簡單，那有公司沒有接棒的人呢？

我現在主持臺塑，假如讓我的兒子接棒，我錯誤；假如沒有讓我的兒子做接棒人的話，我就沒有錯。道理很簡單，不用耽憂的，我把棒子交給兒子，考慮的是私，不是公，我錯誤。我今天沒有讓我的兒子做接棒人的話，我考慮公，沒有考慮私。

問：這觀念在今天似很少人有。

答：公司有這麼多人，你的兒子最能幹！誰相信你，對不對？我沒有讓我的兒子接，自然會由公司能幹的人接棒，這是一個股份有限公司，是社會的，對不對？我無論如何主張，一個人要有正確的觀念，要建立合理的制度，制度就是條理、根源，由始到終，也是一個條理。

問：你覺得未來在臺塑企業可能會有一個人或一群人可以接棒嗎？

答：這是自然的，臺塑有今天不是我一個人做到的，一定有第二、第三、第四……。既然臺塑有幾萬個人，一定有組織，如果我走了，接棒的人馬上會出來，這是一定的道理。

子女應嚴加管教

問：你認為應如何管教子女？

答：子女不是我教的，是有個道理，這道理是神創造的––一分耕耘，一分收穫。有耕耘才有力量，才有結果，多一分精神苦幹，就多一分力量出來。

有錢人的子女已經有資本，有條件了，做不做得好呢？偶爾做得好的很少。就是美國又有幾家？日本的三菱、三井的（創辦人後代），到現在連股東的名字都沒有了，有成就的很少。天下就是這個樣子，有錢的沒有學問，有學問的沒錢，但開創者的話也有個道理，起碼他懂得怎麼樣子奮鬥、刻苦而有了成就。他懂得這一點的話，對子女的教育，也應該知道要嚴格教訓。

在美國也有這種企業家，曉得子女不吃苦不行，叫兒子送報紙。偏偏媽媽就是偷偷摸摸，把腳踏車放在汽車後面送他到報館，到了以後送幾份就坐汽車回來了。爸爸高高興興說：「我的乖兒子呀，你這樣苦，送報紙回來了，以後一定會成功的。」他不曉得媽媽在後面作的鬼，把這些都抵銷了。

我跟日本人接洽幾十年了，看到孩子當社長的，大部份都是花花公子，裝樣子的。一問他，他會說：「我比較專，大政策我決定，小的我不曉得，我叫那個部長、那個課長來問。」很多這樣的情形。老實講，我看不起他。

所以不是我不會教子女，環境的力量自然會塑造他。如果子女生在相當過得去的家庭，叫他去住貧民區也太不自然，他的媽媽也不會讓他去。即使去了，他心想：「我爸爸、媽媽要我來吃苦的」，他知道有一天他還是會有錢，依賴性還是大。子女根本教養不出來的，嚴格要求他，他心也不舒服。

另一方面，如果出生在貧窮的家庭，父母沒有管教，但他曉得自己出身貧窮家庭，沒有幫助，明天沒有米吃了，糟糕了，看見父母這樣辛苦，同情心自然而生，要努力把事情做的比以前更好，使父母不要煩會不會挨餓，來報答父母。這種心很強烈，自然就會努力，就會成功了。

天下事，什麼都可以做得出來，唯獨子女教育，沒有辦法做。這是自然的。上帝創造人，使得有好就有壞，有興就有衰。一切就好像是一個圓，在上面，有錢了，會下來的。下到這來，窮人太多了，又往上跑，跑到上面又掉下來……跑到頂端的人很有限，一百個、一千個人也沒有一個。總之也要下來的，好像螞蟻一樣，在圓球上跑，跑就下來，跑就下來。

問：臺塑的宣傳、促銷實力如何？

答：宣傳方面我是很耽心的，這還不是業務不業務的問題。

我們今天有這麼一種講法：若我們中間有個美國人，我們中國人會儘量配合他們講英語，他們來，是客人，你不能哇拉哇拉，統統講中國話，禮貌上，要應付人家，使人家滿足。

有一次我在中信局開會，有些人口口聲聲講特多龍，我想你是做Poly-ester的老板，怎麼講特多龍呢？特多龍是ICI Polyester的know-how，日本公司買去後取的商品名。

日本人用特多龍做宣傳，但我們自己應該知道叫Polyester，自己對自己的產品一點信心都沒有，還在用人家的名字，糊塗嘛。

中國人不會做生意

講到業務的問題，本省人常用一半臺灣話，一半日本話。有一次我跟一位朋友在紐約的一棟建築坐電梯一起下來，電梯有幾個日本人，他跟我講日本話，我就不理他。他出來我就罵他一頓，我說你替中國人丟臉，你講的那幾句日本話，並不怎麼高明，日本人一聽就曉得，你又何必講呢，難看得不得了，對不對？

談到業務的事情，今天假如有十二個人坐在這，中間假如有日本人，我們儘量講日本話，給他禮貌、開心，對不對，業務的道理是這樣。

中國人腦筋好，但會不會做生意？我告訴你，最不會。非洲、東南亞的很多落後國家寫來的信、打來的電報，表達意見比我們好得多。

中國人為什麼不會做生意？沒有細心，不針對事實，不曉得做品質好、效率高的工作，我們老爺得很，打空槍，糊糊塗。做生意的道理也一樣的。

我老實講，我也是很怕，怕做生意輸給人家。我跟美國人接洽生意，最後都是很圓滿的。很簡單，跟美國人做生意，有問題講道理，跟日本人接洽我也可以有問題講道理，都講得很愉快。碰到中國人，往往你就講不通道理了，為什麼呢？我就不曉得了，這個是我們中國人最悲哀、最值得耽憂的。

買賣要想對方

中國人常說人情味，什麼叫人情味，我看是值得討論的。當前很多問題我們要自我反省。因為我是中國人，我才講這個話，我不是中國人我就不講。

做生意的道理一樣，要追求合理，買賣要想對方，不要只想自己。跟人家討價還價也要有個程度。你要懂他，他才會同意；讓人家覺得你沒有常識，跟他開玩笑，那就麻煩了。這個東西值三百美金，他開三百五十塊，你可以出他兩百八，你不能說它值二百塊，他想你太外行了，他就出三百四十九了。他真正的三百塊底盤要賣給你，你出的價錢太離譜，他就騙你，給你吃豆腐。談了三天，三百四十塊。假如你有底子，真精明，出兩百八，一個錢我都不多，他說不行；兩百九，叱，兩百九成交了。做生意自己要有知識，不能漫天要價。

一個人不努力，沒有知識．人家看不起你，生存都有困難；你跟人家有禮貌，考慮人家，不要傷害人家，自己也有合理的保護，大家共存共榮，應該是這樣的。假如你自私自利，天下誰是這樣的傻瓜？你這麼聰明，人家就這麼傻瓜？天下沒有這樣的道理。

與美、日競爭

問：臺塑不僅在東南亞的市場上佔舉足輕重的地位，現在又已進軍美國，在美設廠，因此，臺塑未來的競爭對手將是世界上一流的公司，是日本、是美國。就市場的競爭而言，不知臺塑有沒有準備好？以後的行銷不像以前那麼容易了。

答：天下事情，你有沒有實力，是最實實在在的事。什麼叫做競爭？自己假如有力量的話，就不會被人家欺負。再進一步的說，人家欺負到你的話，一定是自己內部不夠有力量，如果有的時候自己要亂七八糟，傷害人家，人家當然要對付你。自己懂道理，自立、自強的話，人家怎麼會去侵犯你？

談到競爭的話，怎麼說和人家競爭呢？就是你做的東西能不能更便宜、更好，最後是消費者承不承認你的問題，你何必跟人家競爭呢？我的東西是不是能做得更便宜、更好，這是最要緊的。重要的是自己有沒有力量。

醫生量不夠、質不好

問：除了民國六十六年開辦的長庚醫院之外，聽說你有計劃在全省再增建八家醫院，甚至包括僻遠的東部在內。請問這個構想因何而來。

答：我發現臺灣的醫生量不夠，質也不好。只有少數醫科的學生服完兵役就開始做住院醫師，然後能順利升任主治醫師。幾個大規模的醫院面臨一個相同的問題：現在的住院醫師太多，但沒有足夠的財力培養他們升等；即使培養出來，又不知該如何安插這些主治醫師。因此，很多住院醫師只好到美國去留學，他們的素質都很優秀。

現在美國不歡迎國外的醫師到當地工作，住院醫師只好自己開業。細想起來，醫生這麼多實在很可怕，因為他們都沒有足夠的經驗。

要造就一個權威的醫師得花幾十年，而醫生可以執業的時間也不過二十幾年。尤其是外科醫師，到了六十幾歲拿手術刀，手就開始發抖了。所以長庚醫院要求主治醫師儘量栽培住院醫師，好請他們到高雄即將開辦的醫院服務。他們有了出路，才不會惡性競爭，醫生的培養才會步入正軌。

有人問我為什麼不斷地擴展事業，其實這是責任感的關係，在我有生之年，一定得拼命去做。不僅高雄要建醫院，臺南、花蓮、臺東、屏東、嘉義、苗栗也需要。

應團結，再進修

醫生不進步是不行的。本省的開業醫師應該團結起來，相互扶持，賺了錢，大家才有機會再進修、再研究。考進醫學院是很辛苦的事，若是自己開了業就不再進步，實在太可惜了。

今天的社會經濟繁榮、工業突飛猛進，醫療制度再不發展，就差得太遠了。這樣一想，我的心情就變得很沈重。將來我要在高雄興建長庚醫院，醫院培養出足夠的人才後，可以在各地方設診所，要當主任、院長或主治醫師，都有足夠的機會，醫療界普遍這樣做，中華民國的醫療才會真正的上軌道。

為何去美設廠?

問：能不能談一談臺塑為什麼要去美國投資設廠？投資設廠的資金是從那裡來的？

答：主要是因為那邊的化學原料比臺灣便宜，有設廠的條件。我們生產的ＰＶＣ（塑膠粉）數量相當大，一年要將近五十萬噸。這個數字究有多少，我們要比較一下才可以瞭解。

日本所有的十七家ＰＶＣ廠全部的生產量是一百六十萬噸。今年景氣不好，他們開工生產的大概不到九十萬噸。換句話說，中華民國光臺塑一家，就生產了日本量的一半。

產量大可以減低成本，而且五十萬噸ＰＶＣ是供應臺灣一千多家下游加工廠。假定原料供應出問題，臺塑ＰＶＣ缺乏供應的話，影響是很可怕的。

我比較樂觀，不會因為台塑本身的問題晚上睡不著覺。但有的時候我難免會想：「萬一怎麼樣，怎麼辦呢？這一千多家……」，這個利害關係很大，我很關心。現在我們在美國大廠，萬一有什麼題，可以從那邊把原料調回來，這一點無形中很重要。

另一方面，政府在政策上也很賢明、很對的，政府也鼓勵民間到海外設廠。我們是一個海島型經濟國家，沒有天然資源，要進一步發展的話，就要到外投資，取得原料回來。

臺塑在美國德州休斯頓附近PointComfort設的原料廠是經過政府批准，臺塑投資六成，美國路易斯安那化學公司投資四成，合資興建，總共資本額是四千萬美元。

資金我看很方便。臺塑只拿二千四百萬美元，除了自己以在臺灣製造送過去的建廠機器折算外，只需要幾百萬的現金。以我們國家的發展，以我們的規模設備，講起來這樣的投資不算多的。

外國銀行貸款

但四千萬怎麼夠呢？國際銀行團借錢給我們，如果你有好的計劃，在國外辦廠是不需要什麼錢的。四千萬的這個廠，由Crocker National Bank為首的十七家銀行集團，貸款給我們一億四千萬美元。

另外臺塑在美國還有二個廠。三年以前，在還沒有德州這個廠之前，我和Allied Chemical（聯合化學公司）談，想買路易斯安那Baton Rouge的一個ＶＣＭ（氯乙烯單體）廠，我都談好了，但是美國工廠的工會提出要求，如果ＩＣＩ（卜內門公司）要的話，優先賣給ＩＣＩ。結果給ＩＣＩ拿去了，我開的路，卻給了ＩＣＩ。

但ＩＣＩ公司做了以後賠本，感覺沒有興趣。去年十一月他說，「你要的話，我賣給你吧！」他開的條件很好，整個廠兩千七百萬美元，其中兩千一百萬是他們十三年的公債，五•三％的利息。另外的六百萬是二十四年償還，八•五％的利息。只要承擔債務，現款一個錢都不要。

我要一九八一年十月十五日移交，他說不，一九八○年年底要交。我說不行，那有談好馬上移交的道理。為了要在年底移交，他又貼我四百萬美元的現款，在一九八一年一月一日移交。

有些事很巧的，巧的令人不能相信。美國Exxon石油公司在我的廠隔壁，要做一個發電廠，要花十億，卻沒有地。找我們，我們的廠有二百三十八英畝，他們想要我們賣八十五英畝的地給他們。我說：可以。

那時我正在日本，為臺塑化學槽體船下水開一個Papty，我連典禮都沒有參加，就飛到美國。第二天早上，Exxon的總經理來找我談，我說讓地給你可以，但包括移轉管路的工程、花費在內要四千二百萬。他們已付了好幾百萬，到年底付清。所以我這個廠沒花一個錢，還可以收入好幾千萬。

買廠救生存

這個廠是做燒碱和ＶＣＭ的。但目前在美國做ＶＣＭ沒有出路，如果從ＶＣＭ再做到ＰＶＣ情況就會比較好。我在德州的廠是做ＰＶＣ的。我們的石化業叫苦，講起來，美國、日本、德國他們比我們還苦。

後來我聽說Stauffer Chemical（克托福石化公司）在德拉瓦州有一個ＰＶＣ廠要賣，我馬上派人去跟他們談，這個廠談好了以後，我可以把在路易斯安納州那個廠生產的ＶＣＭ送到那裡去加工，我就可以平衡。買這個廠是很重要的，可以救生存。

最後我們以一千零七十五萬的價格買好了。當然，這些錢都是跟銀行借的，而且用自Exxon廠賺來的錢付，也足夠了。

實際上，在資金我一點都沒有吃到苦，現在就是看怎麼樣去經營、管理的問題。

問：王先生在美國有三個廠，可以說是國內第一個已具規模的跨國公司，請問管理中國人和美國人有什麼不同？美國工人有那些優點和缺點？

答：管理的原則是一樣的，對管理而言，中國、美國和日本人應該沒有什麼差異，就看你肯不肯努力去做。管理是要努力去做的，處處要追求合理，有障礙、問題、困難，要一一解決。

美國工人規矩

問：外面一般人認為，到美國投資設廠可能會有工會的問題。根據你的經驗，這是不是一個問題？

答：我並沒有碰到。現在在路易斯安納州的廠，開工已有半年了，工人非常好，都很規矩。當然，像他們那樣富有的國家，社會環境造成的，一個禮拜只做五天，多餘的不做了；你不能怪他。除此以外，他們很賣力，辦公時間可以說很有規矩，很努力做。

這個廠，我用的全是他們原來的人，連廠長都沒有換，只是派了幾個人，懂得那一點有困難，解決了困難，把過去不良的改善，他們也高興。

經營要追根究底

問：為什麼美國人、英國人做就賠錢，而臺塑做就賺錢，到底原因在那裡呢？

答：我用一個例子來說明。前幾天我們開會討論南亞做的一個塑膠椅子，報告的人把接合管多少錢、椅墊多少錢，下面的尼龍布、貼紙要多少錢、工資多少錢，都算得很清楚，整個加起來五百五十塊錢。每個項目的花費在成本分析上統統列出來了，一個椅子的資料分析、圖表有好幾頁。

臺塑是靠追根究底降低成本起起家的。我追問–椅墊裡用的ＰＶＣ泡棉一公斤五十六塊錢，品質和其他的比較起來怎麼樣？價格如何？有沒有競爭的條件？他答不出來。這樣的話，一點用都沒有。

我再問–這ＰＶＣ泡棉用什麼做？「用廢料，一公斤四十元。」那麼大量做的話，廢料來源有沒有問題呢？又不知道。我問–南亞賣給人裁剪組合，在裁剪後收回來的塑膠廢料一公斤多少錢呢？「二十元。」那麼成本一公斤只能算二十元，不能算四十元。使塑膠發泡的發泡機，要用什麼樣的發泡機？什麼技術？原料多少？工資多少？消耗能不能控制？能不能使工資合理化？生產效率能不能再提高？結果沒有，他根本沒有分析。

這麼一大堆的工作沒有做的話，絕對不行的。經營管理，成本分析，要追根究底，分析到最後一點。我們臺塑就靠這一點吃飯。我看美國人、ＩＣＩ、史托福都沒有這樣做，我就曉得我們臺塑有飯吃。