《滬尾守衛阿火旦》：以漫畫重返淡水傳奇戰役，讓張李成在流行文化佔有一席之地
我們想讓你知道的是
關於臺灣歷史題材的漫畫單行本不多，以戰爭為主題也很少見，得知《滬尾守衛阿火旦》出版，筆者身為歷史愛好者，就迫不及待想一窺漫畫內容。
文：李秉樺（淡水文化研究者，希望讓更多的人們，看見淡水的文化之美）
清法戰爭滬尾之役爆發於1884年，距今130餘年，是清末台灣歷史中少數擊敗外敵、取得勝利的一場戰役，過去我們時常把目光放在戰爭的幾位主要決策者，例如劉銘傳或李鴻章等重要人物。近年大家開始以台灣這塊土地的角度來看歷史，就會注意到當時有許多台灣人前仆後繼地投入這場守護家園之戰，而在滬尾戰場上，最經典的傳奇人物非阿火旦張李成莫屬。
關於台灣歷史題材的漫畫單行本不多，以戰爭為主題也很少見，得知《滬尾守衛阿火旦》出版，筆者身為歷史愛好者，就迫不及待想一窺漫畫內容。作者WASTE戊在故事中展現出一段引人入勝的小人物驚奇之旅，跳脫傳統歷史記載，帶入更多的人性與幽默，敘述阿火旦這樣非典型英雄。看完就知道，能被稱為英雄的人，不在於權力有多大，財富有多少，而是他具有勇氣與高貴的精神價值。而且故事劇情明快，不需要具備專業的歷史知識才能閱讀。喜愛歷史題材的朋友，絕對不可錯過這本好書。
歷史與傳說的交織
漫畫的主角張李成在正史與民間傳說中均留下不少痕跡，傳說他本名為張阿火，曾是戲班花旦，卻在滬尾之役這場戰役中有著極為英勇的表現。《清稗類鈔》的〈張李成與法人戰於台北〉一文當中，張李成「散髮赤身，嚼檳榔，紅沫出其吻」，頗具清代台灣草莽的強悍民風。
《新竹縣志稿》記載他與部下埋伏襲擊法軍，「張李成在口岸外塗阱中揚旗突起，兵皆披髮赤身，橫擊於後；法軍陣亡甚眾，驚惶急退」。而官方文書中，則以劉銘傳向朝廷奏報戰情的奏摺最為有力，「章高元等率准勇大隊直搗其中，張李成土勇抄擊其後，孫開華堵住橋口，督隊甚嚴，敵兵三面受敵，狂奔敗北，張李成陣斬水師統領封唐首級，紳民皆道其首功。」明確記載了張李成斬首敵軍的傳奇事蹟。
滬尾阿火旦這樣精彩的歷史故事，也經由戲曲加以不斷展演詮釋，十多年前的布袋戲與歌仔戲都曾經出現阿火旦這名角色。而2019年10月由金枝演社劇團主演的戶外史詩劇《戰祭1884》，在淡水環境劇場中，阿火旦操著戲曲腔調，並且穿著一身戲服奔赴戰場的豪邁裝扮，讓現場觀眾為之驚艷。
而《滬尾守衛阿火旦》這本漫畫的出版，也讓流行文化當中有了滬尾之役與張李成的一席之地。在閱讀時可以感受到作者WASTE戊的用心，漫畫裡許多劇情都是根據歷史文獻來演繹發想，如張阿火改名為張李成的由來、主將孫開華宣示死守滬尾的豪言壯語、清軍在滬尾之役的整體布防、張達斌進攻法軍帶隊衝鋒時受傷、戰後湘淮兩派互相爭功彈劾等等，都是參考歷史基礎再去創作故事。除了正史以外也搭配生動有趣的劇情，時不時出現一些幽默橋段，讓這部歷史漫畫增添了許多趣味。
漫畫的番外篇還有一位年輕醫生鄭木筆登場，這位鄭木筆醫生的故事流傳在淡水地方民間已久，反而在講述正史時較少被提及。鄭木筆曾向三峽地區的名醫學習醫術，清法戰爭時，孫開華提督在滬尾擊退法軍後，曾大量飲用涼水而身體不適，部屬們幾經打聽得知鄭木筆為名醫的傳人，遂延請他來醫治孫開華，最後藥到病除，獲得了「木筆仙」的名號。在漫畫中能看到鄭木筆這個角色，可見作者在構思劇情時一定費了不少心思找資料與研究。
重返戰役歷史時空
WASTE戊在改編阿火旦的故事中，傳達的另一珍貴意涵則是戰爭的殘酷與和平的可貴，透過作者描繪阿火旦參與滬尾戰役的一幕幕劇情歷程，能夠旁觀整個事件對於台灣民生的影響，以及台灣人在戰爭時的定位。人們紛紛討論前線戰情，一開始聽到加入義勇軍有高額獎賞可拿，眾人興高采烈的去投軍參戰；但實際面對戰爭時，恐怖與殘酷的殺戮經驗，卻深刻烙印在主角阿火的心裡。而苦戰之後，阿火面對大量墓塚的畫面，更讓人感受到戰爭沒有勝利者，因為雙方都承受了許多傷亡犧牲。
《滬尾守衛阿火旦》漫畫裡也出現淡水的各處場景，例如義勇軍遊行的滬尾街道、阿火探視傷患的偕醫館、孫開華祭祀官兵的福佑宮等等。而滬尾之役時，法軍軍艦包圍淡水港，艦砲齊發，落彈範圍不只是清軍砲台，還波及了整個淡水市街區域，擊中紅毛城、理學堂大書院、淡水女學堂、淡水稅關等地；馬偕牧師故居前的花園更是砲火集中地，現今還保存著當時的砲彈碎片。在地的福佑宮、龍山寺、清水巖、蘇府王爺廟等處也都有留下相關的文物與故事，看完漫畫之後，不妨來一場淡水之旅喔！
註：原文標題為〈2020台漫推薦：描繪淡水傳奇戰役──《滬尾守衛阿火旦》〉
本文獲CCC創作集授權刊登，原文刊載於此
責任編輯：王祖鵬
核稿編輯：翁世航
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式，傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
我們想讓你知道的是
博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材，基於醫療產業與其他消費市場本質的不同，讓博而美對生命有更深刻的體認，更秉持著「儒商淑世」精神，把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代，經過近一甲子的打拼，紛紛屆臨退休年歲，「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象，多半以直系血親為首要考量，也就是俗稱的創二代。不過，傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流，根據人力公司調查發現52.7%的企業，現今接班計畫由專業經理人承接任務，國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家，他從美國學成歸國後，洞悉當時台灣正值經濟高速起飛，促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網，不過醫療整體服務品質仍待改善，讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業，致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業，博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美，可視為一家成功的企業。200多位員工，創造出銷售年成長20%的業績，營運業務目前發展到六個事業部，當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘，更重要的是，博而美經營近40年來，始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世，也就是力求改善社會，以入世的作為使世界更好的情懷，然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許？他解釋，
「我們經手的產品都是與生命相關，醫療產業與其他消費市場本質的不同，讓我們對生命有更深刻的體認，公司的運作不僅只是追求獲利，更希望藉由儒學的薰陶，讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思，透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化，博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴，像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作，帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變，也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰，當企業紮好根更穩健之後，他也希望能透過自己的力量，幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示，「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展，我們希望在業界扮演橋樑角色，一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界；另一方面，也想幫助有實力的台灣廠商走向海外，在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會，每五人當中就有一位是老年人口，博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例，他們參考日本的經驗，了解到原發性常壓性水腦症（idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH），又被稱為可以治療、可逆的失智症，好發在老年族群，因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀，經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是，博而美啟動為期三年的計畫，透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作，讓iNPH更廣為人知，使得患者能夠及時被正確診斷，搭配適合的醫療程序，可望幫助病患回到正常的生活模式，並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力：建構「以義取利，以商養儒」的儒商公司治理典範，並從醫療本業出發，結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量，共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷，同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場，提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊，落實「活水計畫」有效留才
巴菲特（Warren Buffett）曾說：「偉大公司的定義，就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式，延續企業生命，對此，鄧先毅坦言，「傳給賢德的人，就是希望能繼續回饋社會，形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎？我想，正因為捨不得(公司結束)，才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法，鄧先毅接著提到，對於同仁的培育，相當講究「術德兼備」，術代表職場上的專業領域，而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會，以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外，組織跨部門之間也落實財務資訊透明化，強化各事業部門當責意識，彼此達到良性競爭之外，更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度，博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式，將博而美的經營理念和企業文化，實際分享給其他中小企業主，進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育，針對企業內的員工，要落實育才、留才願景，鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助，前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵；後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票，且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋，「我們目前員工持股已達到13%，預計在三年內達到20%，最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中，近三分之二主管表示，活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一，希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲，對標人類的成長時間軸，正落在青壯年階段，處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業，目前佈局面向包含：首先，持續透過數位工具的導入，幫助組織作業流程、決策效率更具系統化；其次，提供內部創業機會，鼓勵同仁共同開創新事業，讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。
