Interview mit Gianna Possehl:
Führungskultur in Agenturen: "Alte Muster funktionieren nicht mehr"
"Führung ist anstrengend": Gianna Possehl berät und coacht seit 20 Jahren Agenturen in Deutschland. Häuser, die nur wenig für die Personalentwicklung tun, finden kaum gute Leute, weiß sie aus Erfahrung: "Es ist ein Geben und Nehmen". W&V-Interview zum Thema Führungskultur.
Foto: Rieka Anscheit
Gianna Possehl von Basic in Hamburg berät und coacht seit 20 Jahren bekannte deutsche Agenturen wie Thjnk, Serviceplan, Jung von Matt, DDB und Dentsu Aegis, aber auch viele große Unternehmen und Verlage. Im Interview mit W&V Online spricht sie über die Führungskultur in Werbe- und Mediaagenturen.
Frau Possehl, unterscheidet sich die Führungskultur in Agenturen eigentlich von anderen Branchen? Ist sie besser oder schlechter ausgebildet?
Gianna Possehl: Pauschal lässt sich das nicht beantworten. Es gibt durchaus Agenturen, die sich mit dem Thema Führungskultur stark auseinandersetzen. Das beobachte ich allerdings stärker bei Mediaagenturen als bei Kreativagenturen. Meiner Erfahrung nach ist jedoch der Stellenwert von Führungskultur in Unternehmen, die ich berate, deutlich höher als in vielen Agenturen. Aber: Viele Agenturen machen sich gerade auf den Weg, hier deutlich besser zu werden, denn es wird immer schwerer, junge Talente zu verpflichten und gute Leute zu halten. In den letzten zwei Jahren haben wir bei Basic zumindest festgestellt, dass das Interesse seitens Agenturen, sich professionell mit dem Thema auseinander zu setzen und sich nachhaltig zu entwickeln, deutlich gestiegen ist. Bei den Anfragen geht es zunehmend um umfassende Beratung, um die nachhaltige Entwicklung einer Führungskultur, die zur Agentur passt, als um Einzelmaßnahmen oder "Notfallprogramme", sprich: verzweifelte Maßnahmen, wenn das Kind eigentlich schon in den Brunnen gefallen ist und die Folgen richtig weh tun.
Gibt es unter den Agenturchefs mehr Pep Guardiolas oder mehr Jürgen Klopps?
Die beiden Charaktere kommen ja gerne im Doppelpack - und da haben wir auch schon das Problem: Wenn es keine klare, gelebte Führungskultur an der Spitze gibt, ist es schwer, das in unteren Führungsebenen zu etablieren. Wirksame Führungskräfte können ganz unterschiedliche Typen sein und dürfen auch authentisch bleiben. Wichtig ist aber Klarheit darüber: "Welche Vision verfolgen wir, woran sollen sich unsere Führungskräfte ausrichten?"
Ich hatte diesen Fall vor einigen Jahren: Zwei Chefs, die unterschiedlicher nicht sein konnten. Die beiden fanden es super, dass sie sich so reiben konnten. Echte Kerle halt. Ihr Problem: komplett demotivierte Mitarbeiter. Das ging schon so weit, dass geforderte Gehaltserhöhungen als Schmerzensgeld bezeichnet wurden. Sie waren ratlos, wie sie die Mannschaft wieder motivieren und auf Kurs bringen sollten. Die erste Frage war: "Habt ihr die so unmotiviert eingestellt oder sind sie unter eurer Führung so geworden?" Letzteres war der Fall. Kein Wunder: Wenn der eine "hüh" sagte, sagte der andere "hott"; wenn der eine Chef etwas super fand, gab es vom anderen vernichtende Kritik. Das Spiel hat das Team zwei Jahre ausgehalten, danach waren alle mürbe: Wenn ich alles nur falsch machen kann, egal, was ich tue, dann geht die Motivation flöten. Wir arbeiten schließlich nicht nur fürs Geld, sondern für Anerkennung – unsere Arbeit soll Sinn machen. Ja - sogar in der Werbung.
Zum Glück waren beide einsichtig - einer hat sich künftig komplett aus Führungsthemen rausgehalten, wir haben an Selbstverständnis, Kultur, Leitlinien gearbeitet, eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, die zweite Führungsebene mit einbezogen. Es war harte Arbeit, Vertrauen stellt sich nicht von jetzt auf gleich wieder ein. Aber: Wir haben es geschafft, nach eineinhalb Jahren war das Team wieder voll da: engagiert, motiviert, bereit, sich voll und ganz einzubringen und die Zahlen sprachen für sich. Investition in Führungskultur zahlt sich aus.
In Sachen Personalentwicklung haben Agenturen eher einen schlechten Ruf. Woran liegt das?
In vielen Fällen liegt es daran, dass die Strategie fehlt. Gute Mitarbeiter sind schwer zu finden, wenn sie wissen: Da wird wenig für meine Entwicklung getan. Agenturen, die sich damit auseinandersetzen und ein gutes Angebot aufweisen können, sind im Recruiting stark im Vorteil. Und nicht nur da: Wenn ich mich in meiner Agentur gemäß meiner Stärken und Talente entwickeln kann, dann habe ich auch weniger Bedarf zu wechseln. Im Moment höre ich von vielen Agenturen, wie schwer es ist, gute Leute zu halten und dass man leider nicht so viel zahlen kann, wie andere. Es ist aber zu kurz gedacht, das Thema am Gehalt festzumachen. Ich arbeite mit so vielen Führungskräften in Agenturen: Das Gehalt ist mir in Coachings noch nie als der wichtigste Faktor untergekommen, wenn über einen Wechsel nachgedacht wird. Es sind andere Faktoren, die viel stärker wirken: mangelnde Wertschätzung; Zusagen, die nicht eingehalten werden; intransparente Entscheidungen, mangelnde Vision und Kommunikation - das frustriert nachhaltig.
Verlangen Agenturchefs zu viel von ihren Beschäftigten?
Ich berate in keiner Branche, in der nicht viel von Mitarbeitern und Führungskräften verlangt werden würde. Ich finde das auch völlig in Ordnung - es entspricht meinen persönlichen Werten. Ich leiste gerne und bin gerne erfolgreich in dem, was ich tue. Wer sich entspannt zurücklehnen will, heuert sicher nicht bei einer Agentur an - es dürfte sich rumgesprochen haben, dass nine to five hier eher selten der Fall ist.
Aber: Es ist ein Geben und Nehmen, sonst haut das Konstrukt zumindest in unseren Breitengraden und in unserer Gesellschaft nicht hin. Der Unternehmenserfolg steht im Vordergrund, klar. Wie ich den erreiche, ist eine andere Geschichte. Motivierte Mitarbeiter leisten mehr, das ist keine neue Erkenntnis. Der Fokus sollte also auf der Mitarbeitermotivation liegen und den größten Hebel habe ich hier bei den Führungskräften, die ihr Führungsmandat ernst nehmen. Ich stelle aber oft noch fest: Manche wissen gar nicht, was das bedeutet…
Ich werfe das niemandem vor. Führung ist etwas, das man lernen muss. Das ist anstrengend, das kostet Zeit; das bedeutet, dass ich mich permanent selbst hinterfrage, gewohntes Verhalten verändere. Eine gute Führungskraft hat nie ausgelernt. Als Führungskraft trage ich Verantwortung für mein Team: Ich muss zusehen, dass die Balance stimmt, dass niemand über seine Ressourcen hinaus geht; ich muss meinen Mitarbeitern beibringen, dass aber auch jeder für sich selbst Verantwortung trägt. Nach zwei Hörstürzen ist eine Führungskraft da vielleicht nicht das glaubwürdigste Beispiel für das Team. Ich mache allerdings die Erfahrung, dass die "Generation Y" da schlauer ist - für die ist ein Burnout nicht mehr der Orden an der hart arbeitenden Brust. Ich stelle häufig fest, dass Überlastungen oft über das "Wie wird gearbeitet" und nicht vom "Was ist alles zu tun" kommen. Da gibt es viel Reibungsverlust, der nicht nötig wäre, um erfolgreich zu sein.
In den Agenturführungen sitzen sowohl Berater als auch Kreative: Wer ist beratungsresistenter?
Da ich nur mit Klienten arbeite, die Veränderung wollen, erlebe ich keine Beratungsresistenz. Aber: Ich denke, dass das Thema "Führung" im Beratungszweig viel schneller im Mindset ist. Manche streben Führung ganz klar an, was ich gut finde. Es gehört für sie zum Job dazu. Bei Kreativen in Agenturen erlebe ich es oft anders: Da kommen mit jedem Karriereschritt Aufgaben hinzu, für die sie eigentlich nicht angetreten sind. Sie gewinnen Preise und kriegen ein Team umgehängt, das sie führen sollen. Sie sitzen in Meetings und Gremien, organisieren und koordinieren. Für manche unserer Klienten barg das eine Menge Frust. Die Frage ist, ob Agenturen so strukturiert sein müssen. Muss ich als Top-Kreativer Führungskraft werden, wenn ich das gar nicht möchte, wenn ich dafür noch nicht einmal Interesse oder Talent mitbringe? Ich würde mir da agenturseitig mehr Flexibilität wünschen: Menschen gemäß ihrer Stärken, Talente und Leidenschaften einzusetzen ist einfach effektiver.
Klassische Hierarchien sind out: Was bedeutet das für die Agentur-Organisation?
Hierarchien werden nie komplett out sein. Denn ab einer bestimmten Größe machen sie durchaus Sinn. Die Frage ist nur, wem man den Hut aufsetzt. Am besten natürlich denjenigen, die das auch wirklich möchten, die die Fähigkeiten mitbringen, die verantwortungsvoll mit Macht umgehen, die visionär voranschreiten. In einer Gruppe von Kids gibt es doch auch schon immer den einen, der den Ball organisiert hat und auf dem Bolzplatz die Großen gefragt hat, ob man auch eine Hälfte zum Spielen haben kann. Die anderen wackelten mit und wollten nur Fussball spielen - was völlig legitim ist.
Ich würde mir mehr Spezialisten-Karrieren in Agenturen wünschen. Freie Radikale, die das machen können, was sie am besten können. Nicht jeder Kreativer, nicht jeder Entwickler will ein Team leiten. Derzeit bedeutet das, auf einer Stufe stehen bleiben zu müssen, gedeckelt zu sein, oder einen Job zu machen, den man nicht zu 100 Prozent machen will.
Von den Mitarbeitern wird lebenslanges Lernen verlangt. Wie anpassungsfähig sind eigentlich die Agenturchefs?
Ich glaube von uns allen kann man lebenslanges Lernen erwarten – Menschen können bis ins hohe Alter lernen und sich entwickeln. Ich berate kein Unternehmen, das sich nicht in einem Veränderungsprozess befindet. Viele hoffen noch, dass der Change irgendwann abgeschlossen sein wird. Ich glaube nicht daran. Ich glaube Change ist Dauerzustand. Und das empfinde ich nicht als bedrohlich. Veränderung bedeutet aber auch Flexibilität - und da sind vor allem die Agenturchefs gefragt. Alte Muster funktionieren nicht mehr, denn sie sind für eine neue Generation höchst unattraktiv. Es gibt Agenturen, die schon auf einem guten Weg sind, bei anderen muss der Leidensdruck vielleicht noch größer werden. Es gibt auf jeden Fall genug zu tun.
Interview: Markus Weber
